La planificación estratégica de una empresa es el proceso destinado a determinar los objetivos a medio y largo plazo y el modo en que la organización los alcanzará. En el fondo es un proceso, que si se hace adecuadamente, debería estimular un pensamiento imaginativo e innovador así como la adaptación al cambio de los negocios rentables.
Sin embargo, en muchas ocasiones, y con esto, aún siendo Financial Controller, tiro piedras sobre mi propio tejado:
«la planificación estratégica de una empresa es un proceso burocático, largo, pesado, ineficaz, marcado por los calendarios contables y no por los cambios del mercado.»
¿Qué ha pasado para que la planificación estratégica de una empresa ya no sea lo que era?
En la era industrial empresas rentables, muy rentables, como IBM (con más de 3.000 planificadores en cartera) eran expertas en planificación. Al fin y al cabo, sus clientes tenían pocas alternativas, por lo que podían ejecutar estos planes en sus líneas de negocios.
Estos procesos de planificación estaban basados en el modelo organizativo M y por tanto en el mando y control, obteniendo grandes resultados bajo un determinado entorno:
- cambio gradual
- crecimiento restringido
- ciclos de vida de productos prolongados
- clientes con alternativas limitadas.
- modelo push (tremendamente exitoso en la era industrial) con una oferta empujando a la demanda. Los fabricantes fabrican y después intentan venderlo a los clientes poniendo en marcha sus maquinarias de marketing.
El modelo de mando y control parte de una declaración de misión realizada por los directivos, traducida en un plan estratégico transmitido a los gerentes quienes preparan sus presupuestos. Una vez aprobado el plan y el presupuesto, lo importante es la observancia del plan.
Además, el nucleo de este modelo es un presupuesto que debe alcanzarse sí o sí. Esto conlleva, inevitablemente, a una carrera al final de cada período para conseguir alcanzar objetivos (de formas poco ética a veces)
¿Crees que estas circunstancias se dan en el entorno actual?
Claro que no. Las cosas ya no son así.
Estamos en un entorno tremendamiente cambiante, con proyectos empresariales con crecimientos vertiginosos, ciclos de vida mengúantes y clientes con múltiples alternativas que quieren productos customizados. Es lo que algunos autores llaman el cambio discontinuo.
Todo esto hace que la planificación estratégica, en su versión clásica, se cuestione.
¿Por qué?
Porque se focaliza más en la burocracia que en los clientes, capa la innovación y sofoca la coparticipación.
Y aparezcan nuevas formas de planificación estratégica que pretenden implantar procesos continuos y globales dirigidos por los acontecimientos (como el lanzamientos de productos, o la acciones de la competencia) y por el conocimiento. No restringidos por los períodos de reporte económico.
Se cambia el enfoque del arriba-abajo tradicional a un flujo de izquierda a derecha. El equipo directivo marca objetivos globales y pone retos a los equipos de primera línea. Estos equipos están en la zona situada entre la compañía y el cliente. Se funciona con planes trimestrales y rolling forecast enfocándose en aprendizaje, renovación y adaptación y no tanto en planificación anual y presupuestos.
La idea es que cada persona sepa lo que se espera de ella en cada situación.
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¿Cuál es el potencial de rendimiento de definir la planificación estratégica de una empresa?
El objetivo final de una empresa debe ser crear y permanecer. Para lograrlo, la planificación estratégica es completamente imprescindible, siempre que:
- Habilite la fijación de objetivos y dirección estratégica: es decir, establezca y comunique objetivos de una forma eficaz y sencilla.
- Posibilite una reacción rápida al cambio: manteniendo el proceso formal a nivel anual pero con actividad continuada.
- Estimule una forma de pensar imaginativa e innovadora: que premie y que ayude a implantar nuevos productos, procesos y modelos.
¿Qué acciones debes realizar para definir la planificación estratégica de una empresa?
En primer lugar, si no quieres perder tu tiempo haciendo planes inservibles debes evitar que la estrategia sea un punto fijo. Debe ser más una dirección a seguir evitando en la medida de lo posible la rigidez e inflexibilidad.
En segundo lugar, conseguir la participación de todo el mundo evitando la caída «de arriba a abajo«, sin dedicarle más del tiempo estrictamente necesario.
Además, si no quieres perder tu tiempo escribiendo un documento de 100 páginas lleno de gráficas y números que después tengas que tirar a la basura te aconsejo que sigas las siguientes pautas:
- Describe de forma clara tu estrategia.
- Encuentra el equilibrio entre estabilidad (para marcar la dirección) y flexibilidad (para adaptarte a los cambios del camino)
- Implanta la revisión trimestral y realiza una revisión anual solo para los grandes temas.
- Dota recursos para ejecutar planes de acción, los mejores planes de acción, no solo a líneas de presupuesto.
- Da respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cómo será tu competencia en los próximos años? ¿Qué han hecho tus competidores en los últimos 3 años para alterar tu mercado? ¿Qué has hecho tú para alterarlo? ¿Como podrían atacarte tus competidores? ¿Qué planes tienes para saltarte la competencia?
- Permite que todo el mundo exprese su opinión sobre la estrategia y comunícala de forma eficaz.
- Utiliza de forma continua la planificación de escenarios: what if? ¿Que sucederia si?
Y por favor, ten en cuenta siempre esta frase: la planificación estratégica es la base de cualquier modelo de gestión. Esto es un hecho.
Si los mandos no formulan, describen las estrategias y la comunican con claridad, no se podrá llevar a cabo. Por eso es imprescindible que los directivos se den cuanta de ello. Que liberen a los managers de trabas burocráticas para aprovechar su capital intelactual. Que se planteen incluso, desmantelar el proceso anual de planificación y presupuestos si es necesario.
En definitiva hacer las cosas de otra forma.
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- Cómo utilizar correctamente el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton.
- Cómo utilizar la gestión dinámica de recursos para mejorar los resultados de tu negocio.
Este artículo está escrito añadiendo mi experiencia profesional a la información del libro «Beyond Performance Management: Why, When, and How to Use 40 Tools and Best Practices for Superior Business Performance» de
Ahora te pregunto: ¿Podrás aplicarlo?
Cuéntame en comentarios y comienza a pensar como el controller en una empresa.
