30 Ago Salva tu empresa con un presupuesto adaptado al COVID

El COVID lo ha cambiado todo. No me canso de repetirlo. También los procesos presupuestarios de las compañías. Ya no podemos (y me refiero a los controllers, los directores financieros, los gerentes, la dirección de una empresa) construir el presupuesto como estábamos acostumbrados. Ahora no es tan importante clavar el resultado de EBITDA del tercer Q como utilizar el presupuesto como mapa de ruta, como navegador en estas aguas revueltas (por no utilizar la palabra tempestad) que todos estamos atravesando.

“Ahora mismo, estoy convencido de que un presupuesto vale menos que nunca. Que con la incertidumbre con la que vivimos no vale para nada”

NO PUEDO ESTAR MÁS EN CONTRA DE ESA AFIRMACIÓN.

Un presupuesto que actúe como mapa, como hoja de ruta ahora es más importante que nunca. Eso sí, ahora, un presupuesto adaptado al COVID no puede ser igual que las estimaciones futuras que preparamos en situaciones estables.

Te pongo un ejemplo, entiendo que nunca utilizarías un BMW serie 8 para subir a un risco. Y también entiendo que tampoco elegirías un Jeep wrangler para ir por una autopista alemana. Ambos vehículos son coches y te llevan de un lugar a otro, pero muy diferentes.

Con los presupuestos sucede lo mismo, ahora necesitamos presupuestos distintos a los que venimos utilizando.

Voy a compartir contigo las principales claves para construir un presupuesto adaptado al COVID para poder utilizarlo como lo que es, una de las herramientas más poderosas con las que cuenta tu negocio para dirigirse en la dirección adecuada. Están basadas en un artículo publicado por Darrell K. Rigby, Joost Spits y Steve Berez  (y cuyo contenido íntegro puedes ver en su publicación original An Agile Approach to Budgeting for Uncertain Times)  sobre el que he incluido mis propias aportaciones.

Si prefieres escuchar el contenido del artículo, aquí te dejo el audio:

El propósito del presupuesto adaptado al COVID ha cambiado.

 

El presupuesto tal y como lo conocemos está basado en el modelo “predict, command, and control”. Este modelo viene a consistir en “Predecir” lo que debe hacer la empresa para garantizar un crecimiento suave, “Dirigir” a la empresa en esa dirección y finalmente establecer los procedimientos de “Control” adecuados para garantizar que se alcanzan los objetivos previstos.

Esto es el abc de los controllers, salvo por un detalle: este modelo no funciona en casos de crisis constante o de cisnes negros. Y adivina lo que supone la pandemia del COVID19, justo esto.

El propósito del presupuesto ahora no es garantizar este modelo, sino mejorar los resultados para clientes, empleados, inversores y la sociedad en general, por lo que su foco, en medio de la pandemia, debería estar puesto en aprender y adaptarse a las nuevas condiciones de la forma más rápida posible sin tratar de predecir lo impredecible, que es totalmente imposible.

No podemos pretender predecir lo impredecible con un presupuesto, tenemos que hacer que el presupuesto se adapte a la inestabilidad actual y al entorno cambiante, como el agua se adapta al recipiente en el que lo viertes

 

De la precisión financiera al éxito estratégico.

 

El proceso habitual de construcción de un presupuesto es el que sigue (pido disculpas por anticipado a mis compañeros de los departamentos de reporting, es una versión hiperabreviada para que me entienda cualquier lector): desde la dirección se mandan las guías con objetivos financieros prefijados, se bajan a los equipos, los equipos montan sus números (que suelen mayores que los límites impuestos por la dirección), se negocia y finalmente la dirección manda los recortes necesarios para hacer encajar los números.

Quizá esta construcción no sea lo más adecuada en la situación en que nos encontramos. Quizá necesitemos una visión más a largo plazo que nos permita identificar cuál es nuestro objetivo estratégico y sobre eso ir localizando nuestros recursos, haciendo más ligeras las restricciones exclusivamente financieras y dotando al presupuesto de una visión más estratégica.

Esto, que imagino haría las delicias de un director de estrategia, siempre bajo el marco de una visión táctica de protección de la caja.

 

Nuestro presupuesto debe proteger nuestra caja (que es la sangre que nos mantiene en movimiento) pero con la mirada siempre puesta en los objetivos estratégicos y el medio largo plazo (que es lo que hará que corramos en cuanto el COVID pase)

 

El presupuesto adaptado al COVID debe ser flexible.

 

Nunca he sido un defensor de los presupuestos escritos en piedra. Como he dicho anteriormente para mi un presupuesto es una hoja de ruta, y en una hoja de ruta siempre hay imprevistos.

Siempre me ha gustado manejar revisiones periódicas del presupuesto para adaptar los números y los planes a la realidad siempre con el objetivo final en la cabeza. Sin embargo, ahora, esta flexibilidad es una condición necesaria.

Para mi, se trata de evolucionar del Forecast 3+9, 5+7, etc (previsiones anuales con un número de meses reales y un número de meses estimados) a un Rolling Forecast (previsiones que van cambiando en el tiempo de forma continua)

Se trata de construir una herramienta lo suficientemente flexible como para adaptarse a toda la incertidumbre que estamos viviendo estos días (en los mercados, en la regulación, en los equipos) y que, sin embargo, mantenga el foco puesto en la consecución de los objetivos estratégicos que marcaba en el apartado segundo.

El presupuesto debe se una herramienta lo suficientemente flexible como para adaptarse a la incertidumbre que estamos viviendo estos días (en los mercados, en la regulación, en los equipos) y que, sin embargo, mantenga el foco puesto en la consecución de los objetivos estratégicos.

 

El presupuesto adaptado al COVID debe estar retroalimentado.

 

El proceso completo sería dibujar la senda que esperas para tu negocio, estimando la certeza y marcando un rango razonable de resultados esperados, dejando claras las hipótesis detrás de las predicciones y sobre todo, validando estas hipótesis en el proceso cambiando aquellas equivocadas y adaptando el plan a esos cambios de hipótesis para alcanzar el mejor resultado posible en función de la información disponible.

Esto no es un proceso desconocido. Este proceso es muy similar al doble bucle de retroalimentación del Cuadro de Mando Integral creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton (El Cuadro de Mando Integral: The Balanced Scoreboard), herramienta que junto con otras recojo en un proceso sistemático que permite garantizar que el Sistema de Control de Gestión de una empresa es el adecuado, y que aporta la información necesaria para su construcción y que he llamado El Método CEbC®. Si pinchas en la imagen obtendrás más información acerca de El Método CEbC®. :

 

Todo tu equipo debe estar alineado con tu presupuesto.

 

Ahora, más que nunca. Que tu equipo esté alineado con el presupuesto es algo esencial. Su participación en el proceso, en la toma de decisiones junto con su conocimiento del campo de juego son ventajas adicionales con las que puedes (y debes) contar.

Además necesitas de su compromiso con tus objetivos estratégicos, de su responsabilidad para con la empresa. Y no puedes pretender que lo aporten si no saben lo que está sucediendo y cuál es el “PLAN” que tienes en la cabeza.

 

Y sí, esta herramienta es para TODAS las empresas, grandes y pequeñas.

 

En cada charla que voy, en cada sesión de formación que imparto, siempre me encuentro con alguien que levanta la mano y dice algo así como

“Pero todo esto de los presupuestos, es para las grandes empresas, ¡no para los pequeños negocios como el mío o para la empresa de mi hermano el mayor!”

ERROR DE MANUAL.

 

Un presupuesto es una HERRAMIENTA que se adapta al tamaño de la empresa, hay presupuestos familiares (finanzas personales) y hay presupuesto en las grandes corporaciones. Que tú pienses que tu empresa no aplica es como si dices que como tu coche es muy pequeño el cinturón de seguridad no sirve para nada. Estás cometiendo un error de manual. Y en los tiempos que corren cualquier error se paga muy caro.

Hay presupuestos familiares (finanzas personales) y hay presupuesto en las grandes corporaciones. Que tú pienses que tu empresa no hace falta un presupuesto es como si dices que como tu coche es muy pequeño el cinturón de seguridad no sirve para nada. Estás cometiendo un error de manual. Y en los tiempos que corren cualquier error se paga muy caro.

 

Y, por favor, no me vengas con que no sabes hacerlo. Entiendo perfectamente que no sepas cómo. Claro que sí. Cada uno sabe de lo suyo. Lo que no entiendo es que no hayas pedido ayuda para construir el tuyo. ¿Quiere que te ayude con él?